— Що було для вас найскладнішим минулого року? Що, навпаки, виявилося легше очікуваного?
— Минулий рік видався для нашого банку щедрим на події: завдяки підтримці акціонера ми увійшли в новий бізнес-сезон, суттєво посиливши свої позиції за рахунок докапіталізації; успішно розвивали пріоритетні стратегічні напрями — роздрібне та агрокредитування. Враховуючи те, що Банк Кредит Дніпро історично завжди був сильним у корпоративному сегменті, для нас це був досить сміливий та складний крок. Ми перейшли на нове програмне забезпечення, переїхали в новий київський офіс формату open space, що дало можливість перейти до більш ефективних форматів комунікації та взаємної підтримки. Доволі непростими були рішення в сфері управління командою. Адже не секрет, що будь-який банк — це насамперед люди та репутація. Проте з радістю можу констатувати, що наш колектив — єдина команда однодумців, яка здатна знайти ефективне рішення для будь-якого виклику. З такою командою йти вперед та досягати успіхів виявляється навіть легше, ніж очікувалось. Хочу публічно подякувати колегам за щире прагнення стати лідерами банківського ринку, сумління, завзятість та щоденну віру в успіх.
Насправді я дуже тішуся, що ми нарешті знову думаємо про майбутнє, про розвиток і про те, що нового могли б запропонувати клієнтам. Це вже майже забуте чудове відчуття. Хочеться працювати на перспективу, а не на вирішення проблем минулого. Підбиваючи підсумки року, можу сказати, що з переважною більшістю завдань ми впоралися, хоча впроваджувати одночасно всі ці процеси було дуже складно та десь навіть неможливо. Якщо поглянути на поточні завдання, то потрібно зробити значно більше, причому не лише інфраструктурно, до того ж максимально ефективно відпрацювати саме бізнесовий чинник. Але, як показує практика, в принципі, можливо зробити все, якщо достеменно знати, чого саме ти прагнеш досягти, й не шкодувати на це власних сил, часу й емоцій.
— Які фінансові підсумки 2017 р.?
— Нам є чим пишатися за підсумками року: банк збільшив активи майже на 20%, до 9,4 млрд грн., власний капітал — у 4,99 раза, чистий комісійний дохід — на 23%, до 111,8 млн грн., отримав 141,2 млн грн. чистого процентного доходу порівняно із 213,4 млн грн. чистого процентного збитку торік. Збільшення капіталу на 1,2 млрд грн. дозволило доформувати резерви та достроково з перевищенням виконати програму докапіталізації, узгоджену з Н БУ 2016 р.
На жаль, банку не вдалося вийти за підсумками року на прибуткову діяльність, хоча порівняно з 2016 р. ми скоротили збитки на 110,8 млн грн. — до 445,7 млн грн. Основна причина збитків — формування резервів: у 2017 р. відповідні відрахування склали 429,7 млн грн. Робота із проблемним портфелем триває: завдяки наполегливій системній роботі, зокрема й у судовій площині, ми вийшли на домовленості з деякими проблемними позичальниками, але це тривалий і важкий процес в умовах багаторічної незахищеності прав кредиторів та неможливості законним шляхом відстояти власну правоту.
Натомість діяльність банку, пов’язана з новим кредитним портфелем та обслуговуванням клієнтів, перебуває в позитивних значеннях та динаміці. Ми на ній заробляємо та намагаємось таким чином якнайшвидше абсорбувати збитки, згенеровані старим проблемним портфелем.
— Яких ключових цінностей ви дотримуєтесь в роботі?
— Для мене цінності — це принципи. У мене є низка власних принципів, у які я дійсно вірю і не готова в них до компромісу: чесність, порядність, відданість своїй справі. Я глибоко переконана, що не можна займатися тим, що для тебе важливо і цікаво, не викладаючись на повну. Впевнена, що лише наполегливістю та небайдужістю можна досягти успіху і зробити дійсно визначні речі. Мій секрет успіху доволі простий: працювати, не зупинятися і не здаватися, доки не отримаєш бажаний результат.
— Яке співвідношення work — life вважаєте оптимальним, та наскільки ви далекі чи близькі до цього оптимуму?
— Робота — це значна частина мого життя, тому я не розмежовую ці два поняття, натомість намагаюся вчитися “перебувати у моменті”: щиро віддаюся праці під час роботи і родині, коли я з нею. Однак, на жаль, баланс іноді порушується. Зокрема, дуже відволікають сучасні різновиди комунікації, які іноді потрібно просто обмежувати вольовим рішенням.
Якщо людина займається тим, що їй цікаво, це автоматично створює гармонійний work — life balance, коли всі аспекти життя займають відповідні ніші. Для мене робота завжди була і є надважливою, але в моєму особистому випадку це комфортна ситуація.
— Наразі конкуренція на банківському ринку — це...
— Я б сказала, що зараз на українському банківському ринку конкуренція не зовсім здорова через те, що занадто велика його частка перебуває в державних руках. Чотири великі вітчизняні банки мають зовсім іншу вартість залучення ресурсу, крім того, вклади фізичних осіб в них гарантовано державою, що не дуже сприяє чесній конкуренції. Водночас це мотивує комерційні банки бути швидшими, гнучкішими, уважнішими до свого клієнта. Я переконана, що саме цим зараз потрібно диференціюватися. Я не дуже вірю у конкуренцію на рівні продукту, адже сьогодні важко запропонувати ринку щось унікальне, що не можна було б повторити. Вирізнятися клієнтським досвідом та каналами дистрибуції — наразі це основні конкурентні переваги. Саме навколо цього ми намагаємось будувати свою бізнес-стратегію.
“Лише наполегливістю та небайдужістю можна досягти успіху і зробити дійсно визначні речі”
— Які нові продукти банк запропонує цього року? У чому будуть їх конкурентні переваги?
— Успіхи 2017 р. в роздрібному та агрокредитуванні показали правильність обрання цього вектора: він повністю виправдав усі наші амбітні плани, забезпечив банку хорошу величину кредитного портфеля та нових гарних позичальників. Цього року ми плануємо якісно працювати та розвиватись, не розпилюючись на все й одразу. Також, зважаючи на особистий досвід, я продовжую вірити в малий і середній бізнес як основу розвитку української економіки, тому ми робимо ставку на якісне обслуговування підприємців. Оновлення продуктово- сервісного ряду відображатиме нашу бізнес- філософію “Раз. Два. Просто”, яка передбачає створення максимально зрозумілих, комфортних та адаптованих під потреби клієнтів пропозицій.
— Яких показників плануєте досягти за підсумками 2018 р.?
— Наш акціонер створив унікальний для українського комерційного банку посткризовий кейс — “живими” грошима за два роки вніс $100 млн у капітал. Тепер наша черга продемонструвати результат. Ключове завдання — значно зрости в цільових бізнес-сегментах, прийти до такої структури бізнесу, яка виправдовує вже здійснені та майбутні інвестиції в нього. Результати минулого року демонструють прогрес та надихають оптимізмом: обсяг нового бізнесу в ритейлі та агросегменті перевищив 520 млн грн., зростання матеріальне і відчутне, але наразі менше за ту історію, яка дісталася нам у спадок після кризи. Тому і завдання на 2018 р. масштабніші: потрібна велика системна робота з акцентом на таку якість продуктів та клієнтського сервісу, яка дозволить скоротити відставання від конкурентів та випередити їх.
Ми маємо достатній запас капіталу, ліквідності та комфортності, щоб упоратися з усіма завданнями, проте розраховуємо також на державну підтримку банків, щоб зосередитися на кредитуванні економіки та конкуруванні технологіями і сервісом, а не на змаганнях адмінресурсом у вибиванні боргів. Без побудови цивілізованих відносин між учасниками ринку та забезпечення здорової ринкової конкуренції не буде ані активізації кредитування, ані прискорення економічного зростання.
Джерело: Анастасія Галущенко, часопис "Бізнес"